Случайно наткнулся на один интересный документ SDMS(Society of Diagnostic Medical Sonography, Сообщество Диагностической Медицинской Сонографии) под названием "ON-CALL AND CALLBACK ISSUES IN SONOGRAPHY" внешняя ссылка Где рассматриваются вопросы организации работы отделений УЗД в режиме скоропомощных больниц. Особенно мне понравились примеры из практики, которые приведены в конце этого документа, с которыми, в моем переводе, я предлагаю ознакомиться ниже. "Пример № 1 Объем работы отделения сонографии больницы значительно увеличился, и сонографисты были уже не в состоянии с ним справиться. Ожидание плановых УЗИ достигло недели и более. Как результат, два приоритета учреждения: (1) доступ к медицинской помощи и (2) всегда делать то, что лучше для пациента, стали конкурировать с усилиями больницы по контролю за переработкой сотрудников. Некоторые клиники даже начали советовать пациентам идти в отделение неотложной помощи, а не ждать планового УЗИ, что является неуместным использованием ресурсов отделения неотложной помощи. Администратор пошел к своему руководителю и, наконец, получил разрешение на переработку, по мере необходимости. Как команда, отделение сонографии сделало все возможное, чтобы не позволить сверхурочной работе быть причиной, отказа от проведения УЗИ несмотря на окончание рабочего времени! Благодаря усилиям команды, очередь плановых УЗИ была быстро выполнена, при этом сонографисты сохранили свои перерывы и обед, и фактическое сверхурочное время было минимальным. Администратор сообщил, что это здорово, что он снова может сказать врачам: «Конечно, присылайте их нам, мы можем позаботиться о них сейчас!»". Т.е. отделение выбило дополнительные оплачиваемые часы для уже имеющихся сотрудников. Это не правильное решение проблемы, читайте ниже, как такие проблемы решаются правильно. "Пример № 2 Политика работы по вызову в нашей больнице значительно изменилась за эти годы. Например, когда после открытия, сонографы больницы работали по вызову один раз в неделю. Хотя их могли вызвать много раз в течение недели, большинство вызовов происходило по выходным. Когда объемы УЗИ в больнице удвоились, назначения по вызову были разделены на две группы: с понедельника по пятницу, и с вечера пятницы до утра понедельника. Поскольку загрузка больницы продолжала расти, вызовов стало по два дня в неделю, один день в выходные и так далее. Количество дней работы по вызову уменьшалось, когда на работу принимались новые сонографисты и увеличивалось, когда появлялись вакансии. После жалоб от отделения неотложной помощи на медленную работу отделения сонографии и от администрации на расходы на сверхурочную работу, администратор отделения сонографии начал отслеживать вызовы: дата / время вызова, вид УЗИ, продолжительность УЗИ по вызову и т.д. Была также установлена взаимосвязь между увеличением объема пациентов и вакансий сонографистов в отделении. После того как данные были собраны и проанализированы, стало ясно, что имеющееся количество вызовов требует найма дополнительных сонографистов и создания штатного расписания отделения с 7:00 до полуночи. Найм дополнительных специалистов по сонографии значительно сократил время выполнения вызовов и количество вызовов для каждого сонографера, также значительно возросла удовлетворенность сотрудников". Правильный вариант решения проблемы! Потому что работает "обратная связь" - нагрузка на сонограферов растет и они увольняются! В первом случае, команда пошла на переработку, посмотрим насколько их хватит. Здоровье самих сонограферов от переработки лучше не станет, а значит это просто более медленный и трагичный путь к тому же решению! Т.к. сонограферы в итоге безвозвратно потеряют свое здоровье, а пациенты получат больший процент ошибок от уставших сонограферов. "Пример № 4 В целом, в нашей больнице растет количество вызовов, особенно в круглосуточном режиме в отделении неотложной помощи. Мы начали нанимать сонографистов на выходные (как правило, каждый сонографист работает 8 часов в одну субботу или воскресенье каждого месяца). Мы минимизировали вызовы выделив для пациентов отделения неотложной помощи время с 6:00 до 7:00 утра; наши сонографисты предпочли приходить на работу на час раньше, вместо того, чтобы приезжать в больницу в случайное время с ночевкой. Мы также работали с персоналом отделения неотложной помощи и врачами, чтобы те вызывали сонографистов только в острых случаях; а других пациентов планировали на раннее утро". Это тоже не решение проблемы. "Пример № 5 Мы работаем в нашем отделении сонографии с 7:00 до 17:00. Вызовы были больной темой и в результате мы потеряли нескольких сонографистов из-за этого. В итоге мы наняли 4 сонографистов для покрытия сверхурочного времени и выходных, и это сработало хорошо. Сонографисту платят за время вызова плюс за время потраченное на вызов (оплачивается минимум 2 часа на вызов). Каждый месяц сонографы разрабатывают расписание дежурств и представляют его мне на рассмотрение / утверждение. Моральный дух персонала увеличился по всем направлениям". Пока не потеряли сонографистов, увеличивать штат не торопились. Т.е. опять негативная "обратная связь" или голосование увольнением. Т.е. руководство не дальновидное. "Пример № 7 Было время, когда потеря персонала стоила нашему отделению много денег (и времени), которые шли на интервью и обучение нового сотрудника. Это также повлияло на моральный дух персонала. Мы подготовили сравнение затрат на оплату сверхурочных, оплату вызовов и т.д. в сравнении с наймом персонала на все смены. Мы обнаружили, что стоимость была примерно одинаковой, но это было бы отличным шагом для укрепления морального духа и удержания персонала. Добавление смен также помогло дневной смене снизить риск травм скелетно-мышечной системы от непрерывных обследований. Мы смогли добавить новые процедуры, которые мы не могли выполнять в прошлом, и теперь у нас в отделении круглосуточное покрытие персоналом". Т.е. тоже прошли через негативную "обратную связь". Как мы видим и на западе с дальновидностью/планированием у руководства больниц проблемы, но у них всё решает негативная обратная связь, т.е. когда врачи увольняются из-за сверхнагрузок! | 
